Diplomado Gerencia Farmacéutica
Módulo Coaching

Concluyendo temas de la clase anterior

Ejercicio: Análisis de Caso

Luis M. es un arquitecto de 26 años trabajando en una firma de ingenieros que ha tenido un crecimiento sorprendente en los últimos años. A raíz de esto, Luis ha sido promovido a una posición con mucho contacto con clientes y suplidores para coordinar actividades. Luis ha expresado sentirse algo inadecuado en estas funciones ya que se considera introvertido y con fortalezas más técnicas que relacionales.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?

Ejercicio: Reformulación

¿Cuáles son las posibles interpretaciones de las siguientes frases?

• “Mi supervisor verifica todo lo que hago.”
• “Coordinaron una actividad mientras estuve fuera de la oficina y no me invitaron.”
• "Cuando entré a la reunión todos hicieron silencio.”
• “En la distribución de zonas me asignaron la menos rentable.”
• “Cuando un empleado sale, la empresa no lo reemplaza.”
  

Automotivación
¿Quién da Coaching al Coach?

• Es recomendable tener un coach o mentor propio, usando sus fortalezas como modelo.
• También se puede asumir el esquema de hacer coaching consigo mismo.
• Se ha discutido la relevancia del autoconocimiento, autoevaluación y autodesarrollo. Estas destrezas también se pueden aplicar como parte de la automotivación.
• A continuación, algunas preguntas que provocan reflexión sobre el estilo personal de coaching:
• ¿Qué estoy aprendiendo en mi coaching sobre los demás y sobre mí mismo?
• ¿Por qué uso la herramienta de coaching con mi equipo?
• ¿Qué aprendo de mis relaciones con los demás?
• ¿Cuáles de mis creencias están siendo cuestionadas?
• ¿Qué me dice sobre mí mismo?
• ¿Cuándo soy más eficaz haciendo coaching?
• ¿Qué me hace sentir incómodo en el proceso de brindar coaching?
• ¿Proporciono a mis entrenados un modelo para las cualidades que les desarrollo y requiero?
  

Hábito 1 de Efectividad Personal: Proactividad

Proactividad

Proactividad implica escoger nuestra respuesta ante cualquier situación y asumir responsabilidad por nuestras acciones.

• La persona proactiva actúa siempre de acuerdo a sus valores y convicciones.
• La persona proactiva no reacciona ante las circunstancias o los estímulos de su entorno.
• La persona proactiva utiliza un lenguaje que va acorde con su estilo.

"Las personas son responsables de sus propias elecciones y tienen la libertad de elegir"

Espacio de Influencia

• Es la capacidad que desarrollamos de identificar oportunidades para ejercer nuestra proactividad.
• Reduce las preocupaciones, al cambiarlas por opciones accionables.
• Debemos practicarla diariamente para ir aumentando nuestro espacio de influencia y reduciendo las preocupaciones.

Matriz de Importancia y Urgencia

“La clave no es dar prioridad a su agenda, sino agendar sus prioridades"

Fuentes de Renovación Personal

• Física
• Social-Emocional
• Mental
• Espiritual
  

“La efectividad requiere el balance entre las relaciones importantes, los roles y nuestras actividades diarias"

Coaching en Acción

Coaching para las Ventas

• Los directores de ventas exitosos lideran y potencian los miembros de su equipo; los inspiran a alcanzar sus niveles óptimos de rendimiento.
• Con este personal se recomienda coaching para las técnicas de comunicación interpersonal si se desea optimizar sus resultados.
• Los beneficios son:

1. - Alineación de objetivos por medio del establecimiento de metas, plan de acción y retroalimentación.
2. Desarrollo de técnicas de comunicación e interpersonales
3. Sentimiento de valoración de su trabajo por parte de la empresa, lo que resulta en mayor compromiso, productividad, rentabilidad e innovación.
4. Eliminar pensamientos limitantes del entrenado.
   

Coaching para las Ventas

• Cinco actitudes limitantes impactan de manera significativa los resultados de ventas de los colaboradores:

1. Necesidad de resultados inmediatos
   Fomentar la paciencia y perseverancia, así como identificación de metas con marcos de tiempo realistas.
2. Pesimismo ante fracasos
   Analizar los factores que inciden en las ventas y trazar un plan para mejorar los puntos débiles. Promover confianza en habilidades personales reforzando éxitos pasados.
3. Generalización o exageración
   Ayudar a enfocar de manera objetiva los inconvenientes, identificando alternativas de acción. Un evento negativo no tiene impacto en resultados futuros. Reducir niveles de ansiedad en el entrenado.
4. Búsqueda de aprobación
   Identificar la necesidad de tener aprobación de los demás. Analizar el temor al rechazo y la falta de confianza en sí mismo. Fortalecer la interiorización de la crítica constructiva
5. Zona de confort
   Trabajar la postergación de tareas y el evitar las tareas aburridas o difíciles. Desafiar el paradigma de “cogerlo suave” enfocando las consecuencias personales y organizacionales de esa actitud.
   

Coaching para Apoderamiento y Desarrollo

Trampas para Coaches

• “Mejorar algo en cada sesión”
  Puedes mejorar algo en cada sesión, pero la mejoría depende también del entrenado.
• “Tengo que caerle bien al entrenado”
  Lo requerido con el entrenado es una relación profesional basada en sintonía y confianza.
• “Ser responsable del entrenado y sus resultados”
  El colaborador tiene la responsabilidad de sus propias decisiones. No se debe aceptar esa carga.
• “No confrontar al entrenado”
  Puedes enfrentar cualquier situación con el entrenado por medio de preguntas adecuadas, manejado con sintonía.
• “Mantener mi superioridad”
  No estamos llevando a cabo una competencia con el entrenado; no aporta cargar las sesión con historias de éxito personal.
• “Realizar una transformación de la personalidad del entrenado”
  Coaching no es psicoanálisis; no hay que conocer todo el pasado y las circunstancias del otro sino ayudarle a tomar acciones positivas.
• “Hacer juicios”
  El coach debe solo respetar, no juzgar el colaborador con quien está trabajando ya que deja de comprenderle.
• “Ser el que manda”
  El coach puede hacer sugerencias pero no ordenar lo que el entrenado debe hacer.
  

Factores a Evitar

Se han identificado tres factores relacionados con el fracaso de una relación de coaching y, por tanto, deben tomarse medidas para prevenir. Estos son:

• Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.
• Soluciones en busca de problemas –dependencia exclusiva en un modelo.
• Creación de una relación de dependencia.
  

Manejo de Colaboradores Difíciles

• Conocer su debilidad o inconformidad
• Plantear el problema en términos comunes
• Buscar el interés del colaborador
• Utilizar un enfoque ganar-ganar
• Establecer posibles acciones a tomar; ser honesto y realista
• Definir el rango de flexibilidad y los puntos no negociables
• Determinar los límites de la intervención
• Caso: Coaching de un cliente difícil

Coaching Dinámico

Ejercicio: Uso del lenguaje
Profundicemos en el significado de…

• “No me toman en cuenta.”
• “Siempre me tocan los peores médicos.”
• “Me disgusta trabajar con Eladio.”
• “Ese visitador es un desconsiderado.”
• “En esta profesión no se llega a ningún lado.”
• “Estoy cansado de este trabajo.”
  

Ejercicio: Análisis de Caso

Yadira A. ha trabajado en ventas desde ingresar a la empresa hace 11 años. A raíz de la firma del tratado de libre comercio, la empresa ha iniciado la optimización de los sistemas de ventas y distribución, así como mayores estándares de servicio y una gestión más agresiva de lanzamiento de productos. Ella piensa que estos cambios son muy abruptos y resultarán en detrimento del negocio y su equipo de ventas. Ha expresado su desacuerdo abiertamente dentro de la empresa.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?

Ideas de Cierre

¿Qué no es coaching?

• Tomar decisiones por el entrenado
• Generar dependencia en el entrenado
• Hacer juicios o críticas
• Tener objetivos particulares
• Mostrar preferencias por un estilo o punto de vista
• Prolongar indefinidamente la relación de coaching
  

¿Qué es coaching?

• Acompañar en un proceso de crecimiento
• Plantear alternativas diferentes
• Cambiar paradigmas y pensamientos limitantes
• Contribuir al desarrollo de competencias y habilidades
• Brindar apoyo y fortalecer autoestima

Perfil de un Coach

• Habilidad de analizar y reflexionar
• Autoconocimiento y autocontrol
• Óptimas relaciones interpersonales
• Capacidad de energizar y transmitir positivismo
• Credibilidad y modelaje de conductas y actitudes
• Habilidad para fomentar la reflexión en los demás
• Manejo de cambio y consideración del entorno
• Orientación a resultados

Habilidades del Coach

• Indagación
• Contextualización
• Escucha activa
• Negociación
• Planificación
  

Sobre coaching…

• Un coach debe comprender bien cómo su entrenado ve el mundo, descubrir cuáles son sus metas y conocer qué cosas le importan.
• Los coach deben ser personas que practiquen y reflexionen sus enseñanzas, deben estar conscientes y alineados con sus propios métodos para que puedan reconocer sus limitaciones.
• No todos los procesos de coaching serán exitosos. Prepárese para afrontar sus fracasos cuando ocurran y afróntelos como formas de seguir creciendo y desarrollándose.
  

Lecturas sugeridas

• Guía completa de coaching en el trabajo (2000). Perry Zeus y Suzanne Skiffington. McGraw-Hill Profesional.
• Coaching: la última palabra en desarrollo de liderazgo (2001). Marshall Goldsmith, Laurence Lyons y Alyssa Freas. Prentice Hall.
• Coaching con PNL: guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás (2004). Joseph O´Connor y Andrea Lages. Urano.
  

Para reflexionar

"Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo." Aristóteles

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Módulo Coaching

Para reflexionar

“Sólo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente. Aquello de lo que no soy consciente, me controla. La conciencia me da poder."

Aplicación de conceptos aprendidos

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Seguimiento al Logro

Analicemos las siguientes frases:

• “¡Eres una incompetente! ¡Todo lo haces mal!”
• “Te tardas demasiado en hacer tu trabajo. Si sigues así, no podrás crecer en esta empresa.”
• “La actitud que estás mostrando afecta negativamente el resto del equipo.”
• “Me parece que haces magníficas contribuciones a la labor del equipo.”
  

Ahora, redacte como usted las comunicaría para que sean más específicas y accionables.

Ejercicio: Diseño de Conversaciones

Grupo 1: Dar instrucciones de cómo realizar una tarea
Grupo 2: Llamar la atención por tardanzas
Grupo 3: Corrección de un error con alto costo para la empresa
Grupo 4: Felicitar la persona por su nivel de ventas en el trimestre
Grupo 5: Comunicar criterios de medición para el empleado

Retroalimentación

Importancia de la Retroalimentación

• La capacidad para proporcionar retroalimentación constructiva es una de las funciones más importantes del coach en cualquier proceso de intervención de coaching.
• Proporcionamos retroalimentación cuando emitimos una opinión o evaluamos el comportamiento o rendimiento del entrenado.
• Dar y recibir retroalimentación es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos de los individuos y la organización.

• En el proceso de coaching es sumamente importante que el entrenado pueda recibir adecuadamente informaciones sobre su gestión y resultados.
• Otro modelo plantea fomentar los beneficios de la retroalimentación ayudando a que los entrenados puedan:
  1. Escuchar la retroalimentación
  2. Aceptar la retroalimentación
  3. Jerarquizar (determinar impulsores de resultados)
  4. Provocar que se dé el cambio
  

Objetividad y Enfoque en Conductas

• Siempre será más eficaz la retroalimentación que se base en hechos y conductas en vez de percepciones y sentimientos.
• Podemos contribuir grandemente al proceso de proveer retroalimentación cuidando de no cometer errores comunes de evaluación.

Errores Comunes de Evaluación

• Error de Tendencia Central: cuando tiende a evaluar todos los factores u objetivos con un puntaje promedio, evitando identificar claramente debilidades y fortalezas en su personal.
• Error del Efecto de Halo: cuando el evaluador utiliza una percepción general del colaborador (ej.: “hace un trabajo de alta calidad”) para evaluar todos los aspectos de la gestión del empleado. Cada factor o elemento de desempeño, debe ser evaluado de manera individual.
• Error de Características Personales: cuando el evaluador tiene prejuicios con respecto a la edad, antigüedad, estatus social, educación o género del empleado y tiende a evaluar en base a esa característica y no a su desempeño.
• Error de Igualdad a Sí Mismo: en este error el evaluador provee de calificaciones más altas a aquellos colaboradores con quien tenga mayor afinidad o características similares.
• Error de dureza/benevolencia: otorgar de manera sistemática calificaciones muy altas o muy bajas en todos los puntos a evaluar, a todos los colaboradores. Debe considerarse de manera independiente el desempeño en cada aspecto a evaluar.
• Error por ausencia de datos: este error se basa en hacer evaluaciones sin tener datos objetivos sobre el desempeño de los colaboradores.
• Error Aleatorio: en este error se distribuyen forzadamente las calificaciones, proporcionando evaluaciones altas y bajas, sin tener en cuenta el desempeño real en cada elemento de evaluación.
  

Mejores Prácticas

Antes de la reunión de retroalimentación:

• Informe con tiempo al colaborador la fecha y propósito de la reunión, para que éste pueda prepararse.
• Deberá observar el desempeño para notar tendencias o patrones de comportamiento.
• Recoja ejemplos específicos y recientes sobre el desempeño del colaborador (buenos o a mejorar).
• Escoja un lugar, hora, y ambiente apropiado para la sesión de coaching, asegurando la discreción y que no haya interrupciones.
• Si el resultado no llena las expectativas, pregúntese si hay factores externos (del mercado, la empresa) que puedan haber contribuido a este resultado.
  

Durante la reunión:

• Revise el estatus de los objetivos
• Hable sobre los objetivos y las tareas
• Escuche al colaborador
• Discuta los cambios deseados
• Aclare cómo usted puede ayudar
• Llegue a un acuerdo sobre un plan de acción
• Programe el seguimiento
• Reafirme y valide
• Documente
• Sea consistente
  

A pesar de que las sesiones formales de retroalimentación son necesarias, en múltiples ocasiones un intercambio espontáneo en cualquier momento del día de trabajo puede hacer la diferencia en la motivación y desarrollo de los entrenados.

Luego de la reunión de retroalimentación:

• Asegúrese de haber llegado a acuerdos de acción con el entrenado.
• Documente el resultado de la sesión y las tareas acordadas.
• Otorgue seguimiento y apoyo en consonancia con lo discutido en la sesión.
• Mantenga su puerta y actitud abierta a las necesidades de sus recursos.

Búsqueda de Soluciones

El Arte de Preguntar

• Una de las herramientas más importantes del coach es la habilidad de realizar preguntas relevantes ya que permite al entrenado expresarse a la vez que el coach puede orientar la conversación.
• Las preguntas pueden ser:

1. Cerradas
2. Abiertas o no dirigidas
3. Dirigidas
4. De sentimientos
5. Visionarias

Preguntas útiles…

• ¿Qué le gustaría conseguir con esta sesión?
• ¿Qué tal se siente con el coaching?
• ¿Cuándo se siente plenamente satisfecho?
• ¿Qué le gustaría eliminar de la sesión?
• ¿Qué quiere pensar, hacer y sentir?
• ¿Qué le gustaría cambiar?
• ¿Cómo le gustaría que fuesen las cosas?
• ¿Qué obstáculos le impiden conseguir lo que desea?
• ¿Tiene estrategias de solución de problemas?
• ¿Qué situaciones son un desafío para usted?
  

Haciendo Coaching

La primera sesión construye la sintonía entre coach y entrenado. Define el escenario, las expectativas y marca la pauta del trabajo a realizar. Este encuentro contiene ocho elementos:

• Rapport y confianza
• Definición de expectativas
• Recopilación de información sobre el entrenado
• Descubrir las preocupaciones del entrenado
• Generar alianza de coaching
• Discutir las practicalidades
• Generación de compromiso
• Iniciar con el punto más prioritario
  
• Prestar atención al entrenado significa usar las estrategias de calibrar y escuchar.
• Calibrar significa captar las claves no verbales.
• Escuchar puede tener varios niveles desde oir al interlocutor emitiendo sonidos hasta una escucha consciente donde nos concentramos en lo que dice el otro sin hacer juicios o pensar en responder.
• Los tres enemigos de la escucha son:

1. Diálogo interno
2. Tensión muscular
3. Mirada fija
   

Acciones de Cambio

Tareas

• ¿Qué vas a hacer? (la tarea en sí misma)
• ¿Cuándo lo vas a hacer? (marco de tiempo)
• ¿Quién está implicado? (conciencia de los demás)
• ¿Cuándo vamos a hablar de los resultados? (retroalimentación)

El aprendizaje está en la retroalimentación, no en el resultado

Las tareas pueden plantearse como retos o peticiones

El reto:

• Difícil pero no imposible
• Ayudar a romper con pensamientos paralizantes o negativos

Peticiones

• Más simples que un reto
• Especifican claramente la acción a tomar
• Muestran al entrenado una manera de hacer solicitudes concretas

Posibles respuestas del entrenado

• Positiva
• Negativa
• Negociación
• Cuidado con los ¨intentos¨

Ejercicio: Análisis de Caso

Luis M. es un arquitecto de 26 años trabajando en una firma de ingenieros que ha tenido un crecimiento sorprendente en los últimos años. A raíz de esto, Luis ha sido promovido a una posición con mucho contacto con clientes y suplidores para coordinar actividades. Luis ha expresado sentirse algo inadecuado en estas funciones ya que se considera introvertido y con fortalezas más técnicas que relacionales.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?

Diplomado Gerencia Farmacéutica

Módulo Coaching

Concluyendo temas de la clase anterior


Inteligencia Emocional

En base al artículo de Inteligencia Emocional que leyeron, favor responder en grupo las siguientes preguntas:

• En el proceso de coaching, ¿sería más importante reconocer las emociones propias o las de los demás?
• ¿Cómo podemos lograr sintonía o rapport con un entrenado durante una disusión sobre sus puntos a mejorar?
• ¿Cómo podemos fomentar la inteligencia emocional en nuestros colaboradores? ¿Cómo la podemos fomentar en la empresa?

Reflexión personal:

• Identifiquen situaciones en las cuales han actuado con su ¨mente¨ racional o con su mente emocional
• Piense en alguien que conoce cuya inteligencia emocional está muy desarrollada y alguien que no tiene inteligencia emocional
• Detalle dos acciones que puede tomar para fortalecer su inteligencia emocional y cómo sabrá cuándo las ha logrado.
  

El Colaborador o Entrenado

Caso de Estudio Personal:Coaching

Para una aplicación idónea de los conceptos adquiridos en este módulo se requiere identificar un entrenado y una o más habilidades que usted y el entrenado quieran desarrollar en éste.

En caso de que no tenga supervisados, puede escoger un miembro de su familia o colega cercano como entrenado.

1. Identifique el entrenado a quien servirá de coach y la habilidad o habilidades que desarrollará.

2. ¿Cómo beneficiará a esta persona el desarrollo de dicha habilidad?

3. ¿Cuáles son las características que le permitirán a usted ser un coach efectivo de dicho entrenado?

Diferencias Individuales

• Es crítico para el coach reconocer las diferencias que incorpora al proceso de coaching cada entrenado.
• La misma situación o meta se administrará de manera diferente dependiendo de las características del entrenado.
• Por ejemplo, la toma de decisiones debe ser manejada diferente con entrenados de alta autoestima, inseguros, tímidos, emotivos, arrogantes.
• ¿Cuáles son las cualidades o características que describen su entrenado?
  

Fortalezas y Debilidades de los Colaboradores

• ¿Cómo reconocemos las fortalezas de nuestros colaboradores?
• ¿Qué medidas tomamos para lograr mayor objetividad en el reconocimiento de fortalezas?
• ¿Procuramos identificar las oportunidades de mejora en la gestión de los colaboradores? ¿Cómo?
• ¿Qué hacemos con relación a estas debilidades?
• Identifique dos fortalezas y dos debilidades del entrenado que ha elegido.
  

Creando empatía

• La vida se trata de crear vínculos con los demás.
• El liderazgo se trata de crear vínculos con los demás.
• El coaching requiere un alto grado de empatía hacia el entrenado para ser efectivo.
• ¿Cómo puede usted generar empatía con el entrenado elegido?

Proceso de Coaching

Evaluación del Entorno

¿Cuáles son las características del entorno en el cual tiene previsto desarrollar el coaching?

• El entorno representa el lugar o lugares donde tiene lugar la interacción de coaching, así como los elementos que inciden en el entrenado y el coach. Estos incluyen:

Reglas de la cultura local y empresarial.

• Paradigmas y expectativas.
• Flexibilidad de las personas y niveles de cambio en el entorno.
• Seguridad laboral e historial de desempeño del empleado.
• Industria y rentabilidad de la empresa.
• Estabilidad macroeconómica del país y región.
  

Identificación de Metas

• Las metas de un proceso de coaching dependerán de la naturaleza del mismo.
• En el caso del coaching personal o relacional, las metas de este proceso deberán estar relacionadas a los sueños y objetivos personales del entrenado.
• Las metas deben revisarse en conjunto para asegurar que existe alineación y acuerdo entre el coach y el entrenado.
• Se requiere conocer la diferencia entre la situación actual y la deseada.
• Deben establecerse de acuerdo a las mejores prácticas para garantizar su éxito.
  

Aclaración y alineación de expectativas

• Para garantizar que se entienden los objetivos del proceso, el coach debe hacer las siguientes preguntas:

1. ¿Qué deseas lograr exactamente?
2. ¿Puedes describirlo con mayor precisión?
3. ¿Qué verás, oirás o sentirás cuando lo alcances?
4. ¿Cuánto tiempo necesitarás para alcanzarlo?
5. ¿Cuándo quieres alcanzarlo?

Establecimiento de Objetivos

Proceso para el Establecimiento de Objetivos
Un adecuado proceso para organizar y motivar los resultados de los colaboradores requiere:

• Que el personal conozca claramente sus roles, funciones y metas en la empresa.
• Un adecuado seguimiento y apoyo departe del supervisor.
• Retroalimentación periódica de fortalezas y debilidades en la gestión para reforzar o corregir los aspectos necesarios.
• La oportuna y objetiva evaluación de los logros del colaborador.
• La identificación de oportunidades de mejora para la elaboración de planes de acción.
• Trato equitativo a todos los colaboradores.
• Un supervisor entrenado y comprometido con realizar un adecuado proceso de evaluación de su personal.
  

Objetivos SMART

• El primer paso para establecer objetivos es informar a los afectados cuáles son las responsabilidades o expectativas, y cómo y cuándo su logro será evaluado.
• La creación de objetivos consensuados permite la alineación entre el coach y el entrenado, contribuyendo a la mejor gestión de éste último.
• Los objetivos bien establecidos deben contar con las siguientes características:

1. eSpecíficos
2. Medibles
3. Alcanzables
4. orientados a Resultados
5. Temporalizados
   

Ejercicio: Elaboración de Objetivos SMART

• En una fábrica de pantalones queremos mejorar la limpieza y organización de la misma.
  ¿Cómo crearíamos objetivos SMART?
• eSpecíficos
• Medibles
• Alcanzables
• orientados a Resultados
• Temporalizados
  

Redacte un objetivo SMART que pueda trabajar en el proceso de coaching con el entrenado identificado.
Recuerde que un objetivo SMART debe ser:

• eSpecífico
• Medible
• Alcanzable
• orientado a Resultados
• Temporalizado
• Comparta su objetivo con el compañero de al lado y realicen sugerencias mutuas antes de presentarlo a la clase.

Seguimiento al Logro

Para generar conversaciones efectivas con los demás, debemos incorporar los siguientes elementos:

• Establecer un propósito.
• Identificar y seleccionar las emociones involucradas.
• Comunicar observaciones confirmables (no juicios).
• Establecer puntos de cambio o mejoría.
• Verificar comprensión.
  

Analicemos las siguientes frases:

• “¡Eres una incompetente! ¡Todo lo haces mal!”
• “Te tardas demasiado en hacer tu trabajo. Si sigues así, no podrás crecer en esta Empresa.”
• “La actitud que estás mostrando afecta negativamente el resto del equipo.”
• “Me parece que haces magníficas contribuciones a la labor del equipo.”
  

Ahora, redacte como usted las comunicaría para que sean más específicas y accionables.