Diplomado Gerencia Farmacéutica
Módulo Coaching

Concluyendo temas de la clase anterior

Ejercicio: Análisis de Caso

Luis M. es un arquitecto de 26 años trabajando en una firma de ingenieros que ha tenido un crecimiento sorprendente en los últimos años. A raíz de esto, Luis ha sido promovido a una posición con mucho contacto con clientes y suplidores para coordinar actividades. Luis ha expresado sentirse algo inadecuado en estas funciones ya que se considera introvertido y con fortalezas más técnicas que relacionales.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?

Ejercicio: Reformulación

¿Cuáles son las posibles interpretaciones de las siguientes frases?

• “Mi supervisor verifica todo lo que hago.”
• “Coordinaron una actividad mientras estuve fuera de la oficina y no me invitaron.”
• "Cuando entré a la reunión todos hicieron silencio.”
• “En la distribución de zonas me asignaron la menos rentable.”
• “Cuando un empleado sale, la empresa no lo reemplaza.”
  

Automotivación
¿Quién da Coaching al Coach?

• Es recomendable tener un coach o mentor propio, usando sus fortalezas como modelo.
• También se puede asumir el esquema de hacer coaching consigo mismo.
• Se ha discutido la relevancia del autoconocimiento, autoevaluación y autodesarrollo. Estas destrezas también se pueden aplicar como parte de la automotivación.
• A continuación, algunas preguntas que provocan reflexión sobre el estilo personal de coaching:
• ¿Qué estoy aprendiendo en mi coaching sobre los demás y sobre mí mismo?
• ¿Por qué uso la herramienta de coaching con mi equipo?
• ¿Qué aprendo de mis relaciones con los demás?
• ¿Cuáles de mis creencias están siendo cuestionadas?
• ¿Qué me dice sobre mí mismo?
• ¿Cuándo soy más eficaz haciendo coaching?
• ¿Qué me hace sentir incómodo en el proceso de brindar coaching?
• ¿Proporciono a mis entrenados un modelo para las cualidades que les desarrollo y requiero?
  

Hábito 1 de Efectividad Personal: Proactividad

Proactividad

Proactividad implica escoger nuestra respuesta ante cualquier situación y asumir responsabilidad por nuestras acciones.

• La persona proactiva actúa siempre de acuerdo a sus valores y convicciones.
• La persona proactiva no reacciona ante las circunstancias o los estímulos de su entorno.
• La persona proactiva utiliza un lenguaje que va acorde con su estilo.

"Las personas son responsables de sus propias elecciones y tienen la libertad de elegir"

Espacio de Influencia

• Es la capacidad que desarrollamos de identificar oportunidades para ejercer nuestra proactividad.
• Reduce las preocupaciones, al cambiarlas por opciones accionables.
• Debemos practicarla diariamente para ir aumentando nuestro espacio de influencia y reduciendo las preocupaciones.

Matriz de Importancia y Urgencia

“La clave no es dar prioridad a su agenda, sino agendar sus prioridades"

Fuentes de Renovación Personal

• Física
• Social-Emocional
• Mental
• Espiritual
  

“La efectividad requiere el balance entre las relaciones importantes, los roles y nuestras actividades diarias"

Coaching en Acción

Coaching para las Ventas

• Los directores de ventas exitosos lideran y potencian los miembros de su equipo; los inspiran a alcanzar sus niveles óptimos de rendimiento.
• Con este personal se recomienda coaching para las técnicas de comunicación interpersonal si se desea optimizar sus resultados.
• Los beneficios son:

1. - Alineación de objetivos por medio del establecimiento de metas, plan de acción y retroalimentación.
2. Desarrollo de técnicas de comunicación e interpersonales
3. Sentimiento de valoración de su trabajo por parte de la empresa, lo que resulta en mayor compromiso, productividad, rentabilidad e innovación.
4. Eliminar pensamientos limitantes del entrenado.
   

Coaching para las Ventas

• Cinco actitudes limitantes impactan de manera significativa los resultados de ventas de los colaboradores:

1. Necesidad de resultados inmediatos
   Fomentar la paciencia y perseverancia, así como identificación de metas con marcos de tiempo realistas.
2. Pesimismo ante fracasos
   Analizar los factores que inciden en las ventas y trazar un plan para mejorar los puntos débiles. Promover confianza en habilidades personales reforzando éxitos pasados.
3. Generalización o exageración
   Ayudar a enfocar de manera objetiva los inconvenientes, identificando alternativas de acción. Un evento negativo no tiene impacto en resultados futuros. Reducir niveles de ansiedad en el entrenado.
4. Búsqueda de aprobación
   Identificar la necesidad de tener aprobación de los demás. Analizar el temor al rechazo y la falta de confianza en sí mismo. Fortalecer la interiorización de la crítica constructiva
5. Zona de confort
   Trabajar la postergación de tareas y el evitar las tareas aburridas o difíciles. Desafiar el paradigma de “cogerlo suave” enfocando las consecuencias personales y organizacionales de esa actitud.
   

Coaching para Apoderamiento y Desarrollo

Trampas para Coaches

• “Mejorar algo en cada sesión”
  Puedes mejorar algo en cada sesión, pero la mejoría depende también del entrenado.
• “Tengo que caerle bien al entrenado”
  Lo requerido con el entrenado es una relación profesional basada en sintonía y confianza.
• “Ser responsable del entrenado y sus resultados”
  El colaborador tiene la responsabilidad de sus propias decisiones. No se debe aceptar esa carga.
• “No confrontar al entrenado”
  Puedes enfrentar cualquier situación con el entrenado por medio de preguntas adecuadas, manejado con sintonía.
• “Mantener mi superioridad”
  No estamos llevando a cabo una competencia con el entrenado; no aporta cargar las sesión con historias de éxito personal.
• “Realizar una transformación de la personalidad del entrenado”
  Coaching no es psicoanálisis; no hay que conocer todo el pasado y las circunstancias del otro sino ayudarle a tomar acciones positivas.
• “Hacer juicios”
  El coach debe solo respetar, no juzgar el colaborador con quien está trabajando ya que deja de comprenderle.
• “Ser el que manda”
  El coach puede hacer sugerencias pero no ordenar lo que el entrenado debe hacer.
  

Factores a Evitar

Se han identificado tres factores relacionados con el fracaso de una relación de coaching y, por tanto, deben tomarse medidas para prevenir. Estos son:

• Confusión, confabulación y falta de claridad en cuanto a quién es el cliente.
• Soluciones en busca de problemas –dependencia exclusiva en un modelo.
• Creación de una relación de dependencia.
  

Manejo de Colaboradores Difíciles

• Conocer su debilidad o inconformidad
• Plantear el problema en términos comunes
• Buscar el interés del colaborador
• Utilizar un enfoque ganar-ganar
• Establecer posibles acciones a tomar; ser honesto y realista
• Definir el rango de flexibilidad y los puntos no negociables
• Determinar los límites de la intervención
• Caso: Coaching de un cliente difícil

Coaching Dinámico

Ejercicio: Uso del lenguaje
Profundicemos en el significado de…

• “No me toman en cuenta.”
• “Siempre me tocan los peores médicos.”
• “Me disgusta trabajar con Eladio.”
• “Ese visitador es un desconsiderado.”
• “En esta profesión no se llega a ningún lado.”
• “Estoy cansado de este trabajo.”
  

Ejercicio: Análisis de Caso

Yadira A. ha trabajado en ventas desde ingresar a la empresa hace 11 años. A raíz de la firma del tratado de libre comercio, la empresa ha iniciado la optimización de los sistemas de ventas y distribución, así como mayores estándares de servicio y una gestión más agresiva de lanzamiento de productos. Ella piensa que estos cambios son muy abruptos y resultarán en detrimento del negocio y su equipo de ventas. Ha expresado su desacuerdo abiertamente dentro de la empresa.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?

Ideas de Cierre

¿Qué no es coaching?

• Tomar decisiones por el entrenado
• Generar dependencia en el entrenado
• Hacer juicios o críticas
• Tener objetivos particulares
• Mostrar preferencias por un estilo o punto de vista
• Prolongar indefinidamente la relación de coaching
  

¿Qué es coaching?

• Acompañar en un proceso de crecimiento
• Plantear alternativas diferentes
• Cambiar paradigmas y pensamientos limitantes
• Contribuir al desarrollo de competencias y habilidades
• Brindar apoyo y fortalecer autoestima

Perfil de un Coach

• Habilidad de analizar y reflexionar
• Autoconocimiento y autocontrol
• Óptimas relaciones interpersonales
• Capacidad de energizar y transmitir positivismo
• Credibilidad y modelaje de conductas y actitudes
• Habilidad para fomentar la reflexión en los demás
• Manejo de cambio y consideración del entorno
• Orientación a resultados

Habilidades del Coach

• Indagación
• Contextualización
• Escucha activa
• Negociación
• Planificación
  

Sobre coaching…

• Un coach debe comprender bien cómo su entrenado ve el mundo, descubrir cuáles son sus metas y conocer qué cosas le importan.
• Los coach deben ser personas que practiquen y reflexionen sus enseñanzas, deben estar conscientes y alineados con sus propios métodos para que puedan reconocer sus limitaciones.
• No todos los procesos de coaching serán exitosos. Prepárese para afrontar sus fracasos cuando ocurran y afróntelos como formas de seguir creciendo y desarrollándose.
  

Lecturas sugeridas

• Guía completa de coaching en el trabajo (2000). Perry Zeus y Suzanne Skiffington. McGraw-Hill Profesional.
• Coaching: la última palabra en desarrollo de liderazgo (2001). Marshall Goldsmith, Laurence Lyons y Alyssa Freas. Prentice Hall.
• Coaching con PNL: guía práctica para obtener lo mejor de ti mismo y de los demás (2004). Joseph O´Connor y Andrea Lages. Urano.
  

Para reflexionar

"Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo." Aristóteles