Diplomado Gerencia Farmacéutica
Módulo Coaching

Para reflexionar

“Sólo soy capaz de controlar aquello de lo que soy consciente. Aquello de lo que no soy consciente, me controla. La conciencia me da poder."

Aplicación de conceptos aprendidos

Concluyendo temas de la clase anterior

Seguimiento al Logro

Analicemos las siguientes frases:

• “¡Eres una incompetente! ¡Todo lo haces mal!”
• “Te tardas demasiado en hacer tu trabajo. Si sigues así, no podrás crecer en esta empresa.”
• “La actitud que estás mostrando afecta negativamente el resto del equipo.”
• “Me parece que haces magníficas contribuciones a la labor del equipo.”
  

Ahora, redacte como usted las comunicaría para que sean más específicas y accionables.

Ejercicio: Diseño de Conversaciones

Grupo 1: Dar instrucciones de cómo realizar una tarea
Grupo 2: Llamar la atención por tardanzas
Grupo 3: Corrección de un error con alto costo para la empresa
Grupo 4: Felicitar la persona por su nivel de ventas en el trimestre
Grupo 5: Comunicar criterios de medición para el empleado

Retroalimentación

Importancia de la Retroalimentación

• La capacidad para proporcionar retroalimentación constructiva es una de las funciones más importantes del coach en cualquier proceso de intervención de coaching.
• Proporcionamos retroalimentación cuando emitimos una opinión o evaluamos el comportamiento o rendimiento del entrenado.
• Dar y recibir retroalimentación es esencial para asegurar el cumplimiento de los objetivos de los individuos y la organización.

• En el proceso de coaching es sumamente importante que el entrenado pueda recibir adecuadamente informaciones sobre su gestión y resultados.
• Otro modelo plantea fomentar los beneficios de la retroalimentación ayudando a que los entrenados puedan:
  1. Escuchar la retroalimentación
  2. Aceptar la retroalimentación
  3. Jerarquizar (determinar impulsores de resultados)
  4. Provocar que se dé el cambio
  

Objetividad y Enfoque en Conductas

• Siempre será más eficaz la retroalimentación que se base en hechos y conductas en vez de percepciones y sentimientos.
• Podemos contribuir grandemente al proceso de proveer retroalimentación cuidando de no cometer errores comunes de evaluación.

Errores Comunes de Evaluación

• Error de Tendencia Central: cuando tiende a evaluar todos los factores u objetivos con un puntaje promedio, evitando identificar claramente debilidades y fortalezas en su personal.
• Error del Efecto de Halo: cuando el evaluador utiliza una percepción general del colaborador (ej.: “hace un trabajo de alta calidad”) para evaluar todos los aspectos de la gestión del empleado. Cada factor o elemento de desempeño, debe ser evaluado de manera individual.
• Error de Características Personales: cuando el evaluador tiene prejuicios con respecto a la edad, antigüedad, estatus social, educación o género del empleado y tiende a evaluar en base a esa característica y no a su desempeño.
• Error de Igualdad a Sí Mismo: en este error el evaluador provee de calificaciones más altas a aquellos colaboradores con quien tenga mayor afinidad o características similares.
• Error de dureza/benevolencia: otorgar de manera sistemática calificaciones muy altas o muy bajas en todos los puntos a evaluar, a todos los colaboradores. Debe considerarse de manera independiente el desempeño en cada aspecto a evaluar.
• Error por ausencia de datos: este error se basa en hacer evaluaciones sin tener datos objetivos sobre el desempeño de los colaboradores.
• Error Aleatorio: en este error se distribuyen forzadamente las calificaciones, proporcionando evaluaciones altas y bajas, sin tener en cuenta el desempeño real en cada elemento de evaluación.
  

Mejores Prácticas

Antes de la reunión de retroalimentación:

• Informe con tiempo al colaborador la fecha y propósito de la reunión, para que éste pueda prepararse.
• Deberá observar el desempeño para notar tendencias o patrones de comportamiento.
• Recoja ejemplos específicos y recientes sobre el desempeño del colaborador (buenos o a mejorar).
• Escoja un lugar, hora, y ambiente apropiado para la sesión de coaching, asegurando la discreción y que no haya interrupciones.
• Si el resultado no llena las expectativas, pregúntese si hay factores externos (del mercado, la empresa) que puedan haber contribuido a este resultado.
  

Durante la reunión:

• Revise el estatus de los objetivos
• Hable sobre los objetivos y las tareas
• Escuche al colaborador
• Discuta los cambios deseados
• Aclare cómo usted puede ayudar
• Llegue a un acuerdo sobre un plan de acción
• Programe el seguimiento
• Reafirme y valide
• Documente
• Sea consistente
  

A pesar de que las sesiones formales de retroalimentación son necesarias, en múltiples ocasiones un intercambio espontáneo en cualquier momento del día de trabajo puede hacer la diferencia en la motivación y desarrollo de los entrenados.

Luego de la reunión de retroalimentación:

• Asegúrese de haber llegado a acuerdos de acción con el entrenado.
• Documente el resultado de la sesión y las tareas acordadas.
• Otorgue seguimiento y apoyo en consonancia con lo discutido en la sesión.
• Mantenga su puerta y actitud abierta a las necesidades de sus recursos.

Búsqueda de Soluciones

El Arte de Preguntar

• Una de las herramientas más importantes del coach es la habilidad de realizar preguntas relevantes ya que permite al entrenado expresarse a la vez que el coach puede orientar la conversación.
• Las preguntas pueden ser:

1. Cerradas
2. Abiertas o no dirigidas
3. Dirigidas
4. De sentimientos
5. Visionarias

Preguntas útiles…

• ¿Qué le gustaría conseguir con esta sesión?
• ¿Qué tal se siente con el coaching?
• ¿Cuándo se siente plenamente satisfecho?
• ¿Qué le gustaría eliminar de la sesión?
• ¿Qué quiere pensar, hacer y sentir?
• ¿Qué le gustaría cambiar?
• ¿Cómo le gustaría que fuesen las cosas?
• ¿Qué obstáculos le impiden conseguir lo que desea?
• ¿Tiene estrategias de solución de problemas?
• ¿Qué situaciones son un desafío para usted?
  

Haciendo Coaching

La primera sesión construye la sintonía entre coach y entrenado. Define el escenario, las expectativas y marca la pauta del trabajo a realizar. Este encuentro contiene ocho elementos:

• Rapport y confianza
• Definición de expectativas
• Recopilación de información sobre el entrenado
• Descubrir las preocupaciones del entrenado
• Generar alianza de coaching
• Discutir las practicalidades
• Generación de compromiso
• Iniciar con el punto más prioritario
  
• Prestar atención al entrenado significa usar las estrategias de calibrar y escuchar.
• Calibrar significa captar las claves no verbales.
• Escuchar puede tener varios niveles desde oir al interlocutor emitiendo sonidos hasta una escucha consciente donde nos concentramos en lo que dice el otro sin hacer juicios o pensar en responder.
• Los tres enemigos de la escucha son:

1. Diálogo interno
2. Tensión muscular
3. Mirada fija
   

Acciones de Cambio

Tareas

• ¿Qué vas a hacer? (la tarea en sí misma)
• ¿Cuándo lo vas a hacer? (marco de tiempo)
• ¿Quién está implicado? (conciencia de los demás)
• ¿Cuándo vamos a hablar de los resultados? (retroalimentación)

El aprendizaje está en la retroalimentación, no en el resultado

Las tareas pueden plantearse como retos o peticiones

El reto:

• Difícil pero no imposible
• Ayudar a romper con pensamientos paralizantes o negativos

Peticiones

• Más simples que un reto
• Especifican claramente la acción a tomar
• Muestran al entrenado una manera de hacer solicitudes concretas

Posibles respuestas del entrenado

• Positiva
• Negativa
• Negociación
• Cuidado con los ¨intentos¨

Ejercicio: Análisis de Caso

Luis M. es un arquitecto de 26 años trabajando en una firma de ingenieros que ha tenido un crecimiento sorprendente en los últimos años. A raíz de esto, Luis ha sido promovido a una posición con mucho contacto con clientes y suplidores para coordinar actividades. Luis ha expresado sentirse algo inadecuado en estas funciones ya que se considera introvertido y con fortalezas más técnicas que relacionales.

¿Cómo trabajaría usted esta situación por medio del coaching?